Kaizen jako sposób redukcji kosztów w przedsiębiorstwie

     Punktem wyjścia do filozofii kaizen jest przedefiniowanie pojęcia straty w firmie. Kaizen rozszerza tradycyjne wytłumaczenie strat (finansowe) o straty wynikające z marnotrawstwa (jap. MUDA). Dotyczy to wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa, które bezpośrednio nie dodają wartości do oferowanego produktu lub usługi. Klient chce otrzymać właściwy wyrób/usługę we właściwym czasie i miejscu, w odpowiedniej cenie i ilości. W tym rozumieniu stratą przedsiębiorstwa jest wytwarzanie produktów o jakości przewyższającej oczekiwania klienta, wszelkie wadliwe egzemplarze powstałe w cyklu produkcyjnym, wszelkie przestoje związane z przerwą pracowników, przezbrojeniem urządzeń na linii produkcyjnej, a nawet nadprodukcja zalegająca w magazynach oraz transport (chodzi głównie o transport półproduktów, surowców i gotowych produktów w obrębie zakładu pracy, związanych z cyklem produkcyjnym). Na koniec dodaje jeszcze jedno marnotrawstwo – czasu i kreatywności.
Gdy sytuacja na rynku staje się trudna, (konkurencja zaczyna deptać po piętach, spada popyt na oferowane usługi lub wzrastają koszty wykorzystywanych surowców) wymienione wyżej straty mogą zaważyć o być lub nie być przedsiębiorstwa.
W Europie i Stanach Zjednoczonych problem ze stosowaniem kaizen pojawia się w przypadku oczekiwań i motywacji do zmian. Pracownicy, przywykli do standardów i statusu quo, oczekują zachęty i gratyfikacji za propozycje zmian. Z drugiej strony kierownictwo oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się na wyniki firmy. A. Brandolese (w książce The problems of total quality, Production Planning & Control 1994, s.330) podaje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzenia kaizen są:

• silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników
• zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji
• zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie
• niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości

Podsumowanie

Nie należy zapominać, iż kaizen to długodystansowa filozofia – efekty jej stosowania nie są widoczne natychmiast, lecz jej wpływ na roczne czy kilkuletnie finanse jest już znaczny. Nie jest to środek, który można zastosować, aby przedsiębiorstwo natychmiast wybawić z problemów, a raczej aby zapobiec pojawieniu się większych, dzięki bieżącemu rozwiązywaniu mniejszych. Większe problemy często pojawiają się w wyniku kumulacji mniejszych. Przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na strategię nieustannych, nawet niewielkich usprawnień, lepiej sobie radzi ze zmieniającym się otoczeniem i w rezultacie rzadziej potrzebuje dużych zmian. Jak wspomniano, istotną różnicą między klasycznym podejściem do inwestycji jest skala – w przypadku kaizen nie ma najczęściej mowy o drastycznym skoku spowodowanym inwestycją czy zmianą technologii, gdyż proces doskonalenia jest ciągły i odbywa się małymi krokami, za to na masową skalę. Ideą ciągłego doskonalenia jest usprawnianie biznesu na wszystkich jego poziomach, z udziałem każdego pracownika i przy wsparciu kadry zarządzającej. Kwintesencją kaizen są małe usprawnienia mogące zminimalizować straty. Ponieważ najwięcej pomysłów tego rodzaju powstaje na najniższych szczeblach, wdrożenie kaizen w przedsiębiorstwie jest często związane z wprowadzeniem odpowiedniego systemu zgłaszania ulepszeń. Z drugiej strony, adaptując metodę do warunków europejskich
i amerykańskich, tworzy się nowy system motywacyjny, mobilizujący i zachęcający pracowników do działania. Stąd w Europie, szczególnie w firmach z kapitałem niemieckim, spotkać można system nazwany KVP (niem. Kontinuierliche Verbesserungsprozess). Jest to Kaizen zmodyfikowany właśnie o system motywacyjny oraz metody Analizy Wartości wykorzystywane do ocen opłacalności zmian.
Istotnym przyspieszeniem i usprawnieniem procesów doskonalenia jest połączenie Kaizen z metodą MTM . Dzięki standardom wprowadzanym przez MTM, procesy szybciej osiągają oczekiwaną sprawność, pozwalając niejako przebudować stan wyjściowy i podnieść jakość procesu na wyższy poziom. Ilustruje to poniższy diagram: