VSM - Value Stream Mapping

Mapowanie strumienia wartości = doskonalenie procesów przedsiębiorstwa

    Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping) służy doskonaleniu procesów przedsiębiorstwa. Podstawową czynnością mapowania strumienia wartości jest analiza czynności przynoszących wartość dodaną, a także zidentyfikowanie strat powstałych przez marnotrawstwo. VSM jest kluczowym narzędziem Lean Manufacturing, ułatwia prace związane z „odchudzaniem” przedsiębiorstwa.
   Philip Kotler opisuje wartość dodaną w następujący sposób: „Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi”. Oznacza to, iż wartość powstaje wprawdzie po stronie producenta, ale definiowana jest zawsze przez finalnego użytkownika, czyli klienta (klient nie zapłaci więcej niż dana usługa jest warta lub za coś, czego nie chce).

Analizując pojęcie marnotrawstwa w przedsiębiorstwie należy rozróżnić następujące kategorie (7 podstawowych i jedną dodaną):

• Nadprodukcja -  produkowanie za dużo lub zbyt szybko (tzw. produkcja na  magazyn). Powoduje powstawanie nadmiernych zapasów
• Zapasy – powodują zamrożenie gotówki w magazynie wyrobów gotowych lub magazynie surowców. Zapasy zwiększają ryzyko strat, utrudniają również monitorowanie jakości
• Transport – zbędne przemieszczanie surowców, produktów gotowych, czy też ruch maszyn. Powoduje to stratę czasu i energii, zwiększa zużywanie się sprzętu i wzrost jego awaryjności, co w efekcie prowadzi do wydłużenia cyklu produkcyjnego.
• Ruch - zła organizacja i ergonomia pracy człowieka, spowodowana często źle zaprojektowanym stanowiskiem pracy. Zwiększa zmęczenie i prawdopodobieństwo wypadków i błędów
• Bezczynność – zła organizacja pracy, złe planowanie produkcji czy awarie maszyn powodują okresy bezczynności ludzi lub maszyn
• Wady – wychwycone podczas produkcji lub w trakcie użytkowania, wprowadzają kolejne koszty związane ze 100�ontrolą, czasochłonnością odpowiadania na reklamacje i wprowadzania działań korygujących. Dochodzą do tego zakłócenia płynności produkcji, koszty poprawek i złomowania wadliwych wyrobów
• Nadmierna obróbka – marnotrawstwo związane z wykonaniem czynności powyżej standardu (oczekiwań) Klienta
• Niewykorzystany potencjał i kreatywność – symboliczna, ósma strata, często pomijana lub zapominana. Oznacza brak zaangażowania pracowników w procesy zachodzące w firmie, odsunięcie ich od ciągłego doskonalenia, pomijanie ich pomysłów, ignorowanie potencjału, kreatywności, kompetencji i umiejętności

   Poprzez analizę czynności przynoszących wartość dodaną i eliminacje wszystkich podstawowych strat następuje "odchudzenie" procesu, co często sprowadza się do przeprojektowania go od nowa.
   Mapowanie strumienia wartości można podzielić na dwa etapy. Pierwszym jest sporządzenie mapy stanu obecnego. W tym celu należy prześledzić cały proces prowadzący do powstania gotowego produktu , rozpoczynając od klienta, a kończąc na dostawcy. Czyniąc to, należy poruszać się w górę strumienia – od odbiorcy do dostawcy. Nie wolno zapominać przy tym o przepływie informacji towarzyszącym nieustannie drodze produktu. Pod uwagę brane są czynniki wpływające na wydajność produkcji: parametry maszyn, jakość, ilość zapasów w toku, awaryjność maszyn, czasy przezbrojeń itp. Zabieg ten uwidacznia, które procesy lub gniazda muszą być usprawnione, aby umożliwić lepszy przepływ produktu i powiązanie wszystkich elementów w jeden, niezakłócony łańcuch wartości. Pozwala on również wykryć i wyeliminować wąskie gardła. Dzięki temu możliwe jest zmniejszenie zapasów w toku produkcji, materiałów do produkcji oraz poprawa wskaźnika Cash-flow firmy. Na tym etapie, posługując się standardowymi symbolami, wskazane jest stworzenie prostego rysunku obrazującego cały proces.. Stworzona mapa stanowi podstawę do zastosowania różnych metod i technik szczupłego zarządzania w taki sposób, aby wykreować mapę stanu docelowego, wskazując przy tym pożądany przepływ strumienia wartości (drugi etap VSM). W zależności od wymogów sytuacji tworzy się mapę dla całego procesu, a następnie można zejść „głębiej”, analizując już dokładniej poszczególne czynności w ramach operacji, działu czy grupy.
   W VSM trzeba pamiętać, iż jako Klienta określa się tutaj nie finalnego odbiorcę usługi/produktu, lecz każdą następną komórkę organizacyjną. Może być ona z tego samego lub innego działu, lecz to ona przejmuje obróbkę produktu lub informacji na kolejnych, niezbędnych do przeprowadzenia etapach.

   W związku z tym podczas mapowania należy zidentyfikować i sklasyfikować czynności według poniższych kategorii:

• Tworzące wartość w rozumieniu klienta
• Nie tworzące wartości, ale niezbędne przy obecnej technologii
• Nie tworzące wartości w rozumieniu klienta, które mogą być natychmiast wyeliminowane

   Pozwala to dostrzec wszelkiego rodzaju marnotrawstwo i w taki sposób ukierunkować wyszczuplanie organizacji, aby to marnotrawstwo skutecznie wyeliminować. Celem nadrzędnym jest usprawnienie procesu pracy całego przedsiębiorstwa, nie zaś optymalizacja jedynie jego części. Należy o tym pamiętać, gdyż skupienie się na wąskim zakresie (np. tylko części produkcji) nie przyniesie wymiernych efektów i ujawni tylko zatory w jednym miejscu.